Counseling in Food & Leiderschap

Op deze pagina verschijnen achtergrond artikelen over de foodsector

Wie is de goedkoopste?

Dirk het goedkoopst en Aldi het duurst, kopten de kranten in mei 2019 naar aanleiding van het jaarlijkse onderzoek van Kassa, het consumentenprogramma van BNNVARA. Het tv-programma kiest een mandje met 27 producten die een gemiddeld huishouden ook werkelijk in huis heeft en zoekt dan de goedkoopste variant van dat product bij diverse supermarkten. Dit jaar deden ze boodschappen in Almere. Hun winkelwagentje kostte bij Dirk €42,25. Bij Aldi betaalde Kassa €47,51, bij Lidl €46,96. ‘Schande’, zo spraken Aldi en Lidl terecht. ‘Halleluja’, riep Dirk en ook dat begrijp ik. Maar het is wel een kolderiek onderwerp.

Ik loop al meer dan veertig jaar in het foodlandschap rond en heb zelf heel lang in de supermarkt gewerkt. Zowel als eindverantwoordelijke voor de inkoop, maar ook als commercieel directeur. Ik weet hoe je - met lage prijzen - een koe een haas kunt laten vangen.


Twee oude testen

Als docent heb ik in 2005 en ook het jaar daarop samen met studenten een test gedaan. We kozen 25 van de meest luxe artikelen die Aldi toen had en vervolgens kochten we gelijkwaardige producten bij twee andere ‘gewone’ supermarkten. Dat waren Albert Heijn en Super de Boer. In mijn mandje zaten olijfolie extra vierge, mozzarella, serranoham, luxe muesli, luxe chocolade en nog twintig andere premiumproducten. In beide jaren waren AH en Super de Boer rond de 60% duurder dan Aldi (omgerekend naar dezelfde volumes).

Twee jaar daarvoor hadden we al eenzelfde test gedaan met A-merken. We kochten 25 merkproducten bij AH en Super de Boer en vervolgens equivalenten daarvan van het Lidl-merk. De merken kostten €68,89 en de equivalenten van Lidl €36,60. Ook weer allemaal omgerekend naar hetzelfde aantal grammen.


Een eiland van verlies in een zee van winst

Dat soort dingen publiceer je niet, omdat ze niet te verdedigen zijn. Ik gebruikte ze wel voor mijn studenten om aan te geven hoe het margemixsysteem van een supermarkt werkt. Een grote supermarktformule verkocht gemiddeld vijfhonderd producten per week tegen of onder kostprijs. Soms zelfs met fors verlies. Dat doen ze (nog steeds), omdat ze willen scoren in consumentenprogramma’s en omdat ze een positieve (lees: ‘goedkope’) prijsperceptie willen creëren. Daarvoor kiezen ze pakweg honderd tot vijfhonderd artikelen uit, waarvan ze weten dat die populair zijn bij onderzoekers (en consumenten), en zetten die spotgoedkoop in hun schappen en folders. Om die vijfhonderd artikelen met minmarge te compenseren, moeten deze formules de pakweg twintigduizend andere artikelen wel ‘wat duurder’ maken. ‘Een eiland van verlies in een zee van winst’, heet dat in vakjargon. En als je dan wat producten buiten dat eiland koos, kon het zomaar zijn dat serranoham en Parmezaanse kaas bij Aldi de helft goedkoper waren dan bij Super de Boer.


Ook de horeca heeft er last van

Van dat soort problemen heeft de horeca ook last. Want supermarkten stunten zo vaak met frisdrank, vruchtensappen en bier dat horecaondernemers hardop op fabrikanten mopperen ‘dat hun inkoopprijs van die producten veel hoger ligt dan de verkoopprijs die supermarkten aan de consument berekenen’. Niet voor niets zijn supermarkten een geduchte concurrent geworden van de horecagroothandel. Vorig jaar leverde het foodretailkanaal al voor meer dan €600 miljoen aan foodproducten aan horeca en zorginstellingen.


Nederlandse horeca was in 2010 duur

In het hart van de crisis, rond 2009, had de horeca in Nederland het superzwaar. Honderden miljoenen euro’s omzet verdampten. Consumenten bleven massaal weg bij die horeca, omdat die - in hun ogen - veel te duur was. Dat was ook zo. We hebben in die jaren via websites de gemiddelde prijzen van driegangenmenu’s in verschillende landen vergeleken. Nederland stak er met kop en schouders bovenuit. Een gemiddeld driegangenmenu was in Nederland ruim 20% duurder dan in Duitsland, Oostenrijk, Spanje of Frankrijk. We hebben deze staatjes een paar keer gebruikt om de sector wakker te schudden. Inmiddels is er veel veranderd. Je kunt nu ook in Nederland menu’s krijgen van €15 tot €20.

Tegelijkertijd waren de Nederlandse supermarkten in de crisisjaren veel goedkoper dan hun buitenlandse collega’s. Dat maakte dat de crisis hier veel meer effect op de horeca had dan in andere EU-landen. Consumenten konden veel geld besparen door thuis extra lekker en luxe te eten. Nu is de situatie anders en groeit de horeca veel harder dan het foodretailkanaal. Tenminste in procenten.


Waarom zijn discounters goedkoper?

In 2005 heb ik studenten ook laten onderzoeken hoe het kwam dat Super de Boer zoveel duurder ‘moest’ zijn dan Aldi. Ook die conclusies liggen redelijk voor de hand. De prijs van een servicesupermarkt wordt voor 68% bepaald door de inkoopprijs van de goederen en voor 32% door andere kosten, zoals de huur, marketing, distributie, het personeel, maar denk ook aan operationele kosten en de kosten van het hoofdkantoor.

‘Een eiland van verlies in een zee van winst’

Je kon op de achterkant van een bierviltje uitrekenen dat het systeem van een servicesupermarkt, zoals Super de Boer was, gewoon 5 tot 10% duurder moest zijn dan dat van Aldi met z’n sobere kostenbeleid. Ik laat u even meerekenen. We maakten de veronderstelling dat de inkoopprijs voor beiden hetzelfde zou zijn. Laten we zeggen 100 - dat is overigens niet zo, want Aldi koopt goedkoper in en hamert op kwaliteit. Maar stel dat het wel waar is. Dan zouden Aldi en Nettorama bij 117 al geld verdienen, terwijl dat bij Super de Boer pas bij minimaal 124 het geval was.

Het is te lang geleden om de lessen door te trekken naar vandaag. Maar in essentie is er niets veranderd aan het fenomeen. Servicesupermarkten móeten duurder zijn dan discounters, omdat ze hogere kosten hebben. Locaties, hoofdkantoor, marketing, research, winkelinrichting, personeelskosten (enzovoort) kosten bij een luxe supermarkt meer dan bij Aldi. Je kunt ook geen Lamborghini maken met het productieproces (en de kostenkenmerken) van Toyota.


Boeren en tuinders hebben er ook last van

Ik gebruik dat voorbeeld ook wel eens voor boeren en tuinders. Toen zij, bij het begin van de Rusland-boycot, de kiloprijs van hun komkommers of peren halveerden, bleef de prijs in de supermarkt vrijwel onveranderd. Dat was hen een doorn in het oog. Ik heb ze uitgelegd dat zelfs als een boer voor een kilo uien maar 1 eurocent krijgt, dat dan die kilo uien in de winkel toch 69 tot 99 eurocent blijft kosten. Gewoon, omdat het hele operationele systeem gewoon minimaal 70 centen opslag nodig heeft.

En onze boeren en tuinders hebben sowieso last van volumedruk, omdat er vanuit die sector veel te veel wordt geproduceerd. Hun afzet is veel groter dan de binnenlandse markt aankan. Daar komt nog bij dat door de eenwording van Europa veel buitenlandse boeren en tuinders hun spullen aan Nederlandse inkopers willen aanbieden. Die Nederlandse inkoper heeft tientallen leveranciers voor het uitkiezen. Dat dit de prijs enorm drukt, kan iedereen zich indenken.


Liefde voor hogere prijzen

Nog zo’n misverstand. Een supermarkt vindt lage prijzen en een lage kassa-aanslag helemaal niet leuk. Elke formulemanager wil liever tomaten van €2,69 verkopen dan van 99 eurocent. Dat betekent meer omzet. Er is echter één maar... andere supermarkten mogen geen goedkopere tomaten verkopen. Want een supermarkt heeft een bloedhekel aan het idee dat een andere supermarkt voordeliger zou kunnen zijn. En omdat Nederland in feite veel te veel vierkante meters supermarkt heeft, houden supermarkten elkaar gevangen in de wurggreep van het lageprijzencircus. Ze hebben omzet nodig. Want, zo redeneren ze, door die lage prijs krijg ik de consument in míjn winkel. En daarom doen ze er alles voor om goedkoop te lijken.


Actievolume creëert mist

In de drogisterijsector is het nog erger. Daar wordt bijna 50% van de omzet behaald uit de verkoop van artikelen tegen actieprijzen. Als je als consument je shampoo voor de normale prijs koopt, ben je ‘dom’. Je kunt beter wachten op een van de vele aanbiedingen en dan hamsteren. Fabrikanten zijn daar de initiatiefnemers. Ik voel me als consument dan bedonderd. Hoe weet ik nou wat de echte waarde van een bepaald merk is als de prijsschommelingen soms wel 40% zijn?


McDonald’s doet het nu anders

Nog niet zo heel lang geleden overdonderde McDonald’s de Nederlanders ook continu met scherpe aanbiedingen om consumenten te trekken. Totdat de keten een paar jaar geleden het roer omgooide: weg met al die Euroknallers, inzetten op kwaliteit en service. Natuurlijk hebben ze af en toe nog een aanbieding, maar beduidend minder dan vroeger. Het heeft McDonald’s geen windeieren gelegd met een jaarlijkse groei van meer dan 10% en een sterk gestegen consumentenwaardering. Supermarkten zouden die les mogen leren. Spar is bezig om dat in de praktijk te brengen. Chapeau!


Het best verkochte boek ooit*

Vorige week kreeg ik een tip om het boek, geschreven door Sanne Blauw, met bovenstaande titel te lezen. Ik heb me laten verleiden. Het boek gaat over: hoe je met cijfers mensen kunt leiden, verleiden en misleiden. Het sterretje bij de titel is al een cliffhanger. * ‘met deze titel’, staat er dan in het onderschrift.

Wij zijn elke dag bezig met cijfers. Ook met de grote getallen waarmee CBS, CPB of andere bureaus ons periodiek bestoken. Nederlanders behoren bij de gelukkigste mensen ter wereld als ik de cijfers moet geloven. Toch zijn we zo bang om te verliezen wat we hebben dat we weer onder de ‘sombertelijn’ dreigen te zakken (het consumentenvertrouwen).

Cijfers liegen overigens niet. Mensen liegen, met cijfers. En dat geldt niet alleen voor Trump.

De cijfers van Kassa waren niet gelogen. Maar ze logen er wel mee. Omdat er appels met peren werden vergeleken. De goedkoopste auto in de showroom van Porsche is inderdaad veel duurder dan de goedkoopste auto in de showroom van Toyota.

Over productintroducties

In de foodsector floppen minimaal acht van de tien productintroducties. Die wetmatigheid is er al zolang ik in de sector actief ben (veertig jaar). Maar dat is niet de enige wetmatigheid die al decennialang in onze branche geldt. Ook meer dan 80% van de jaarlijkse budgetteringsprocessen faalt hopeloos. Toch stoppen we ieder jaar miljoenen uren in het maken van prognosticerende cijferreeksen, complexe vergaderingen en andere overleguren, omdat we zo nodig schijnveilige prognoses en beleidsplannen willen bouwen.

Waarom doen we al die moeite eigenlijk, terwijl we weten dat we er toch zo goed als zeker faliekant naast zitten? Want vervolgens gaan we al heel snel in het lopende begrotingsjaar aan de gang met herziene begrotingen en aangepaste prognoses. En hele afdelingen in het bedrijf moeten elkaar uitvoerig uitleggen waarom het toch weer net even anders is gelopen dan ze hadden bedacht. In feite is het een repeterend jaarlijks circus rond het in stand houden van een zekere vorm van schijnzekerheid voor grote bedrijven en het ‘upliften’ van het mystieke imago van de succesvolle verkoopdirecteuren.

Succesvolle bedrijven doen het echt anders

Dat brengt me op een interessante vraag: wat zou er gebeuren als we die miljoenen uren (met al die bijbehorende budgetten) eens zouden stoppen in echte research, innovatiesessies en coaching van talentvolle mensen? En de tweede vraag is: waarom zitten we zo vast in ons budgetteringssysteem dat we niet eens op het idee komen? Want het kan wel degelijk anders.

Wij monitoren voor het FSIN vooral in het buitenland de succesfactoren van nieuwe foodconcepten die bovengemiddeld groeien. Dat staat soms zo haaks op wat wij in Nederland gewend zijn, dat ik daar nu de aandacht op wil vestigen. Ik noem de vier kenmerken die ons zijn opgevallen bij succesvolle bedrijven.

·       Dat zijn allereerst concepten die niet in één kanaal te vangen zijn (omnichannel of blurring).

·       Het zijn concepten waar je - bij wijze van spreken - de passie van de eigenaar in de producten kunt proeven.

·       Het zijn relatief kleinschalige concepten waarbij afdelingen een grote mate van zelfsturing hebben.

·       Ze doen niet of nauwelijks aan budgettering en planning. Maar ze besteden tijd aan het enthousiasmeren van medewerkers, ze delegeren veel en geven hun mensen vertrouwen.

Goede mensen selecteren en hen daarna ontzettend veel vrijheid en vertrouwen geven, is volgens hen bijna een randvoorwaarde voor al die andere succesfactoren.

Waar komt onze hang naar budgettering vandaan?

De directies van Nederlandse foodbedrijven zijn niet dom. Ze weten dat succesvolle bedrijven het echt anders doen. Maar waarom doen zij dat zelf dan ook niet op een andere manier? Het antwoord op die vraag ligt voor het oprapen. Budgettering en forecasting horen bij het mede door de banken en investeerders vereiste businessmodel van de vorige eeuw. We zijn in Nederland massaal besmet met het beursdenken. Dat vraagt (denken we) om controle en voorspelbaarheid. Dus gaan we intern budgetteren. Daar zijn hele afdelingen maandenlang mee bezig. Van commerciële afdelingen wordt gevraagd om voorspellingen over de omzet te doen. Van productie hetzelfde over productiviteit en grondstofkosten. Enzovoort. En bij bedrijven in handen van private equity is dat nog meer het geval. Omzetgroei en rendement op geïnvesteerd vermogen zijn de primaire kengetallen voor dit type bedrijven. Dus gaan directies aan het werk met budgettering, risk management en control.

Familiebedrijven voorlopers van verandering

Het zijn vooral familiebedrijven die zich als eerste hebben weten te ontworstelen aan het mantra van de schijnzekerheid gevende jaarbegrotingen en prognoses. Bij familiebedrijven zijn continuïteit en bedrijfstrots veel belangrijker. Een kleine illustratie? Een directeur van een familiebedrijf zit er gemiddeld 22 jaar. Een CEO van een beursbedrijf slechts 3,5 jaar. Dat verklaart alleen al een deel van het verschil in focus.

Met de veel besproken ‘disruption’ op komst verandert vooral de economie van karakter. We komen uit een klassiek kapitalistisch model en we gaan naar een ander soort model waarvan we de naam nog niet kennen (het lijkt iets meer op het Rijnland-model).

De kenmerken?

·       We gaan van controle naar vertrouwen;

·       Van grootschaligheid naar een maatschap van kleinschaligheid;

·       Van winstmaximalisatie naar duurzaamheid en

·       Van de focus op klanttevredenheid naar medewerkerstevredenheid, enzovoort.

 

Het fabrieksdenken blijft wel degelijk bestaan

Ik wil met de nadruk op deze andere manier van werken geenszins beweren dat het huidige systeem van planning, control en massaproductie achterhaald is of zou moeten verdwijnen. Alles behalve! Het zal de basis blijven voor de grote omzetmassa en de voorwaarde om het probleem van het wereldvoedselvraagstuk überhaupt enigszins te kunnen hanteren. Maar het is wel een segment dat niet groeit en vooral op basis van kosten en efficiency zijn bestaansrecht moet bewijzen. En… ook in dit grote segment kunnen de sleutelfactoren van het nieuwe werken en de nieuwe vormen van leiderschap goed functioneren. Vooral als je die grote bedrijven gaat opknippen in nauw samenwerkende kleinere eenheden.

Jonge bedrijven hebben het gemakkelijker

De meest succesvolle bedrijven zijn echter start-ups die dertig jaar geleden nog niet bestonden en het fundamenteel anders doen. Ze zijn niet (of minder) besmet met 'oud denken' en oude managementgewoontes. Soms zijn ze zelfs ontstaan, omdat de bedenkers (ondernemers) het per se anders wilden doen dan de bedrijven waarvoor ze vroeger hebben gewerkt. Dat heeft hun denkkader gevormd.