ConCeption

Wie schrijft die blijft... of toch niet?

Terug

Veranderen doet altijd pijn

Gepubliceerd op: 15 april 2011
Categorie: Leadership

Veranderingen vinden mensen, ook christenen, meestal niet prettig. Als het gaat om het ingrijpen omdat iets echt dreigt te ontsporen, dan doet dat helemaal pijn. Het is onmogelijk om die pijn te voorkomen bij mensen. Je kunt alleen proberen zoveel mogelijk uit te leggen, vertellen en aantonen waarom een ingreep echt niet anders kan. Instemming zul je, zeker ook als christenleider, niet vaak krijgen. Soms duurt dat jaren voordat mensen gaan inzien dat de ingreep toch goed geweest is. 

Een kenmerk van een goede leider is dat hij durft in te grijpen, dat hij ook niet aangename maatregelen durft te nemen, en dat hij dat met een liefdevol hart doet. Ik heb in mijn werkervaringen een aantal keren grote ingrepen moeten doen. Dat heet crisismanagement. Eigenlijk bestaat daar geen goed draaiboek voor. In crisissituaties is er zelfs geen tijd om draagvlak te krijgen. Je moet maatregelen nemen waar wellicht (nog) geen draagvlak voor is. Dat geldt ook voor een christenleider.

Een christenleider moet het voorbeeld geven

De enige grote extra randvoorwaarde in crisismanagement is dat je als leider dan je hart laat zien. Laat maar zien dat je het er zelf moeilijk mee hebt. Wees transparant. Geef ook het goede voorbeeld. Je moet een trap van bovenaf schoonvegen, dus moeilijke beslissingen eerst in het leidinggevend team van een organisatie zelf concreet maken. Moeten er mensen weg? Dan zal dat eerst in het team zelf moeten gebeuren. Moeten onaangename dingen gezegd worden? Dan zal eerst zelfkritisch over het team gecommuniceerd moeten worden waarbij je eigen fouten toegegeven en ook de consequenties getrokken moeten worden.

Je kunt crisismanagement (juist ook voor een christen) heel goed duidelijk maken aan de hand van het voorbeeld van een chirurg die opeens moet ingrijpen vanwege een noodsituatie. Ik geef die opsomming in combinatie met mijn eigen ervaring. Let wel, ik ga er vanuit dat de allereerste vraag of je Gods wil zoekt (en daarover zekerheid hebt gekregen) aan een crisisbesluit vooraf is gegaan. Vanuit dat gegeven zie ik de volgende leerpunten voor crisissituaties.
• Zorg dat je een team voor de reorganisatie hebt dat helemaal ‘schoon’ is, als het ware gezuiverd.
• In het team is een duidelijke leider die bekwaam is om de reorganisatiemaatregelen uit te voeren. Hij of zij heeft ervaring.
• De leider heeft mensen om zich heen die dingen kunnen die hij niet kan. Hij weet echter wel of het goed gebeurt en hij kan overzicht houden.
• Alle randvoorwaarden en instrumenten die voor de operatie nodig zijn, liggen gereed. De mensen die ze moeten bedienen, zitten in het team. Iedereen heeft zijn eigen gereedschap dat aan alle kwaliteitseisen voldoet.
• Er moet gewerkt worden met een draaiboek dat als een soort checklist werkt. Iedereen weet precies wat hij moet doen.
• Zelfs iemand van buiten (een specialist) kan zo in het team instappen omdat alles wat moet gebeuren duidelijk is.
• Voordat er wordt begonnen met de operatie is de patiënt goed geïnformeerd. Door verschillende mensen, maar zeker door de leider van het team. Over het belang van communicatie komt hierna een aparte paragraaf.
• Er wordt rekening gehouden met gevoeligheden van de patiënt, voor zover dat tenminste kan en redelijk is. Over het omgaan met cultuurverschillen komt hierna ook een aparte paragraaf.
• Er moet snel gewerkt worden. Crisismanagement mag nooit lang duren. De herstelperiode daarna mag wel heel lang duren.
• Het reorganisatieteam legt voortdurend uit wat ze aan het doen is en waarom. De voortgang van het proces wordt als het ware in een publiek overzicht bijgehouden.

Het gevaar van teveel compassie

Tot zover deze inleiding over het op een rij zetten van de dingen die geregeld moeten zijn (of moeten worden) als er moet worden ingegrepen in de eigen organisatie of kerk. Natuurlijk gaat het bij een reorganisatie altijd om dingen die impact hebben op mensen. Een heel grote impact. Als de leider van het reorganisatieteam niet de meest pastoraal aangelegde persoon is, compenseer dat dan door mensen met extra veel compassie in te zetten in de contacten naar de mensen in de organisatie of kerk. Die pastorale mensen lopen een gevaar. Ze moeten tijdens die compassie wel heel duidelijk de lijn van de reorganisatie vasthouden en niet gaan schuiven in opvattingen en zich zeker niet lenen voor kritiek op de leider van het reorganisatieteam. Kritiek zal er namelijk in crisissituaties altijd komen, en juist de mensen met een pastoraal hart lopen dan het gevaar dat ze meegezogen worden in hun compassie en begrip voor mensen die zich slachtoffer voelen. Dat kan buitengewoon veel spanning met zich meebrengen in het crisisteam en zelfs de oorzaak zijn dat er pijnpunten achterblijven omdat de crisis niet zuiver afgewerkt kon worden. Perfect afgehandelde crisissituaties bestaan volgens mij niet. Dat kan elk crisisteam van tevoren weten en daar ook rekening mee houden. Overigens is dat geen vrijbrief voor slordigheid.
De praktijk bewijst overigens dat de leider van een crisisteam heel vaak na de reorganisatie verdwijnt uit de organisatie. Soms na korte tijd, soms na lange tijd, omdat hij (of zij) meestal toch zo beschadigd is geraakt dat er vooroordelen blijven bestaan rond deze teamleider, ondanks de tot rust gekomen situatie. Blijkbaar blijven de littekens en de gevoeligheden bij delen van de organisatie zo sterk aanwezig dat zij de leider niet meer objectief kunnen beoordelen.

Jan-Willem Grievink
 

Reacties

Er zijn nog geen reacties op deze blog

Reageer op deze blog


Verplicht maar verborgen