ConCeption

Wie schrijft die blijft... of toch niet?

Terug

Lessen uit change management

Gepubliceerd op: 2 mei 2011
Categorie: Leadership

Wanneer je al een tijdje meeloopt in veranderingsprocessen, zoals ik zelf heb ondervonden, ga je niet alleen fouten maken, maar ook herkennen. Je blijft fouten maken, maar elke fout is een kostbare levensles die kan helpen om dezelfde fouten te voorkomen.

Ik verdeel mijn eigen leerpunten (de lessen uit veel voorkomende fouten) in een aantal paragrafen. 

Zien veranderen, doet veranderen
1. Wees eerlijk over je eigen verandermotieven en wees daarop corrigeerbaar, ook tijdens het proces zelf. Tegelijk moet je weten welke kritiek op veranderingen terecht is en welke niet.
2. Je moet de verandering voorleven. De gewenste verandering moet bij jezelf al te zien zijn. De veranderingen die je zelf hebt doorleefd, kun je beter uitleggen aan andere mensen. Het voorbeeldgedrag van de hoogste baas is dus essentieel, vooral gedrag dat inspireert en de nieuwe manier van werken aantrekkelijk maakt.
3. Er moet een noodzaak zijn tot veranderen en die noodzaak moet ook voor jezelf urgent genoeg zijn. De noodzaak moet je niet aangepraat worden. Voor een kerk of christelijke organisatie geldt dat de heilige Geest van binnenuit de bron moet zijn voor die verandernoodzaak.
4. De verandernoodzaak moet je kunnen uitleggen aan de organisatie, met als resultaat dat de meerderheid van de mensen het herkent.
5. Als er al een aantal mensen in de organisatie (of kerk) het veranderproces hebben doorgemaakt, laat hen dan vertellen (getuigen) wat er bij hen veranderd is, en waarom dit zo geweldig is.
6. Jongeren veranderen gemakkelijker dan ouderen. Deze oude waarheid kun je gebruiken door jongeren en ouderen als duo’s te laten optrekken in een veranderingsproces.

Tijd en talent
7. Voor een veranderproces moet je ruim de tijd nemen en bekwame mensen inzetten. Een groot veranderproces, ook in een christelijke organisatie, mag zeker twee tot drie jaar duren. Zet de stappen uit op een tijdbalk.
8. Een veranderproces heeft een ervaren en evenwichtig veranderteam nodig. In het team moeten kernkwaliteiten voor beide kanten van het verandermodel (hard en zacht) vertegenwoordigd zijn. In het team zitten mensen die de grote lijnen in het oog houden naast mensen met oog voor details. Voor allen geldt dat ze van de organisatie moeten houden.
9. Het is handig om ervaringsdeskundigen in het team te hebben die bijvoorbeeld al eens eerder een verandering hebben meegemaakt. Zij weten waar het fout kan gaan. Het is van belang dat zij eerlijk en openbaar de gemaakte fouten van toen voor het voetlicht brengen en het niet mooier voorstellen dan het was.
10. Overigens is bekwaamheid nog wat anders dan een geestelijke gave die God aan mensen wil geven om echt de verandering tot stand te brengen. Bekwaamheid is in feite de ambachtskunst. De geestelijke gave is de kracht die God geeft om de taak te volbrengen. Over het gevaar van het verheerlijken van de natuurlijke bekwaamheid gaat het in hoofdstuk vijf.
11. Een goed veranderingsproces heeft een probleemeigenaar en een kartrekker nodig. De leider van de organisatie moet de ‘probleemeigenaar’ van het veranderproces zijn. De kartrekker is dan in elk geval iemand anders. Zie het volgende hoofdstuk over teams.

Consultants niet overschatten
12. De verandertheorie waarmee externe adviseurs vaak schermen, past nooit exact op de situatie in de eigen organisatie. Daarom mislukken ook zo veel projecten die geleid worden door externe consultants. Toch kan een ervaren adviseur wel van waarde zijn, vooral als hij zichzelf kwetsbaar opstelt en ook de gemaakte fouten niet verbergt.
13. Als je geen gebruik maakt van een externe adviseur, gebruik dan wel een goed doordacht verandermodel en houd dat model vast. Want dat model is een leidraad om onderdelen in samenhang te kunnen zien tijdens een proces en het dient om het veranderplan te kunnen uitleggen.

De aantrekkingskracht van de bestaande nestgeur
14. Blijf je ervan bewust dat mensen en cultuur voor het welslagen veel belangrijker zijn dan structuren en processen. Voor een christen komt erbij dat hij alert dient te zijn op wat Gods Geest aanwijst. Hij geeft richting. Dat deed Hij bij het volk Israël na de uittocht uit Egypte via de wolkkolom.
15. Mensen weten soms niet goed waarom ze zich onbehaaglijk voelen bij veranderplannen. Vaak heeft dat te maken met het zich veilig voelen binnen de bestaande nestgeur. Je weet wat je hebt en je weet niet wat je krijgt, zo lijkt vaak het motto te zijn. Het doorbreken van de (voor hen) veilige werkelijkheid kan tot zeer felle weerstand leiden. Daar moet je soms korte metten mee maken voordat het een etterende wond wordt.
16. De weerstand tegen veranderingen zit bij mensen altijd op onverwachte plekken. Vaak in de staffuncties zelf, maar ook bij dragende figuren op de werkvloer. Zoek de sfeerbeïnvloeders in een organisatie en probeer een aantal van hen te betrekken bij het veranderproces. Geef ze ook een communicatieve rol.

Blijven communiceren
17. Communicatie wordt vrijwel altijd onderschat. Elk onderdeel van de geplande veranderingen moet voortdurend en op veel manieren door de ‘baas’ maar ook door vele andere functionarissen worden uitgelegd. Te veel communiceren komt vrijwel nooit voor. Wel is het vaak zo dat leidinggevende teams vaak een boodschap op steeds dezelfde manier brengen. Dan wordt het voor de medewerkers saai en horen ze niet meer wat je zegt.
18. De bereidheid tot veranderen, kun je (en moet je) stimuleren. Tegelijkertijd zijn er mensen die niet kunnen veranderen. Dat staat los van niet willen veranderen. Dat laatste kun je soms doorbreken via onorthodoxe methodes. Mensen die echt niet kunnen veranderen, moet je al vroeg in het proces op een sociale manier iets anders aanbieden.
19. Neem voldoende tijd om de effecten van bepaalde stappen te laten beklijven. Blijf uitleggen wat er is gebeurd en waarom dat is gebeurd.
20. Houd het totaaloverzicht en licht dat (ook aan het eigen veranderteam) elke keer weer toe. Daarvoor is dat model ook belangrijk. Je kunt op een centrale plaats in de organisatie ook een soort schema of tijdlijn neerzetten en daarop aangeven hoever we met het totaal zijn.
21. Ga in een proces op zoek naar kleine successen. Maak die zichtbaar en vier ze ook uitbundig.

 Jan-Willem Grievink

Reacties

Er zijn nog geen reacties op deze blog

Reageer op deze blog


Verplicht maar verborgen