ConCeption

Wie schrijft die blijft... of toch niet?

Terug

Coachen op input, output of proces?

Gepubliceerd op: 14 januari 2013
Categorie: Leadership

In Nederland is Resultaat Gericht Managen populair geworden. Het bedrijfsleven is sinds 1990 helemaal 'doordrenkt' van het resultaat gericht denken. Alles moest je kunnen meten in concrete getallen. Coaches en trainers hebben dat denken breed ingevoerd. Deze focus op resultaten krijgt anno 2013 (gelukkig) concurrentie van twee andere - minstens net zo essentiële - basis elementen die in elk bedrijf of organisatie niet mogen ontbreken: input en proces. Meer nadruk op de kernwaarde van mensen en de manier waarop je werkt. Duurzaamheid en rentmeesterschap zijn termen die aan gewicht hebben gewonnen. En coaches moeten nog leren om al die elementen in onderlinge samenhang mee te nemen in hun begeleiding van een leidersteam van een bedrijf of organisatie.

Een leiderschapsteam kan elk bedrijf of organisatie qua beleidsstrategie opdelen in drie basiselementen:

  1. Input gericht beleid
  2. Procesgericht beleid
  3. Output gericht beleid

Heel simpel gezegd: je hebt een bedrijf (of organisatie) en je wilt klanten. Dat gaat als volgt. Je gaat dus iets maken of doen. Om dat te kunnen doen moet je er eerst iets instoppen (de input). Dan ga je ermee aan het werk (het proces) en uiteindelijk komt er iets uit (de output) dat de klant of gebruiker in meerdere of mindere mate waardeert en zou willen kopen.

Je geeft dus leiding aan elk van die drie processen. En als je een leiderschapscoach bent, dan moet je dus weten dat je te maken hebt met iemand die wellicht op de verkeerde elementen teveel accent legt en andere elementen verwaarloost.

Input en proces zijn veel belangrijker geworden sinds 2012. De manier waarop je werkt en de waarde van de mensen (proces en input) zijn doorslaggevender geworden als succesfactor. Het belang van duurzaamheid en rentmeesterschap wint terrein. Het beseft groeit dat onze generatie niet het recht heeft de aarde zodanig uit te putten dat we toekomstige generaties op achterstand zetten. We weten dat we meer rentmeester moeten zijn. Bovendien heeft de crisis versterkt dat ook andere maatschappelijke veranderingen en activiteiten van concurrenten een grotere invloed hebben op het beleid (en dus leiderschap) van een bedrijf.

En wat het beleid zelf betreft, moeten we leren om het te splitsen in a. echt richtinggevend beleid (dat is het klassieke denken) en b. het flankerend beleid (de voorwaarden voor duurzaamheid).

Schematisch ziet dat er als volgt uit.

Als coach moet je dus coachen in een complexere omgeving die bovendien aan sterke verandering onderhevig is.

In mijn boek (Hand en hartsboek christelijk leiderschap) heb ik dat breed uitgewerkt.

Reacties

Er zijn nog geen reacties op deze blog

Reageer op deze blog


Verplicht maar verborgen